مقدمه

برای اینکه دیگران از شما به عنوان مدیری لایق، کاردان، با کفایت و موفق نام ببرند بایستی ویژگی هایی داشته باشید و کارهایی را بکنید. حال اگر

• به عنوان مدیرعامل یک سازمان، اداره یا موسسه ای، منصوب گردیده اید
• مدیریت یک کارخانه به شما محول شده است
• مسئولیت مدیریت و یا معاونت یکی از واحدهای سازمانی را پذیرفته اید
• در سازمان فعلی خود به یک شغل مدیریتی ارتقاء پیدا کرده اید
• از یک پست مدیریتی به جایگاه مدیریتی دیگری منتقل شده اید

جهت موفقیت در این موقعیت جدید، مسائل و نکاتی وجود دارند که باید آنها را با دقت، مدنظر قرار دهید و در به کارگیری صحیح آن ها کوشا باشید. این مطلب در مورد برخی از این موارد به کنکاش می پردازد.

هر کدام از موقعیت های فوق، برخی شرایط خاص و ویژگی های مخصوص به خود را دارد اما نکاتی کلی نیز وجود دارد که درک و پیاده سازی آن ها می تواند عملکرد متفاوتی را نسبت به موقعیت قبلی شما باعث شود.

این یک فرصت است که می توانید با قرار گرفتن در موقعیت جدید، روش کار و وجهه ای را که مطلوب می دانید اما نتوانسته اید در سازمان یا پست قبلی به صورتی کارا و اثربخش آن را اجرا کنید و از خود به نمایش بگذارید، حالا در دستور کار خود قرار دهید. در بدو امر، زمانی که هنوز فرصت از دست نرفته و شروع کار است، می توانید مسیر کاری و موقعیت سازمانی خود را مطابق با آنچه که مطلوب شما می باشد و با اصول مدیریتی نیز سازگار است، طراحی کنید و تثبیت نمایید.

۱٫     دانستن، کسب دانش مدیریت و به کارگیری تکنیک هایی که فراگرفته اید

شما بایستی با مطالعه کتاب، نشریات تخصصی، جستجو در اینترنت و یا با گذراندن دوره های آموزشی و همچنین استفاده از تجارب مدیران با تجربه، دانش مدیریتی لازم را به دست آورده و درجهت افزایش روز به روز آن، کوشا باشید.

اصول و تکنیک های مدیریتی را که یاد گرفته اید به کارببندید و در عرصه ی عمل آنها را اجرا کنید. در سیستم های مدیریت کیفیت، چرخه ای با نام چرخه بهبود یا دمینگ ارائه می شود، این چرخه معروف را اجرا کنید و مطابق آن اقدام کنید.

1. بر مبنای دانش خود و اطلاعات وداده های واقعی که از محیط به دست آورده اید، هدفگذاری و برنامه ریزی نمایید
2. برنامه را عملیاتی نموده و اجرای اقدامات را تحت کنترل و نظارت خود در آورید
3. میزان دستیابی به اهداف و میزان تحقق برنامه های عملیاتی را بسنجید و نتایج به دست آمده را بررسی کنید
4. با توجه به تحلیلی که از نتایج به دست آمده انجام می دهید، اهداف، برنامه ی اولیه، اقدامات عملیاتی و یا نحوه اجرا را اصلاح کنید. سعی کنید که اقدامات اصلاحی موثری را طراحی و اجرا کنید. در اینجا چرخه کامل می شود یعنی دوباره باید نتایج را اندازه گیری و تحلیل کنید و . . .

آنچه را تاکنون دانسته اید و به کاربسته اید عمیقا درک کنید، بفهمید و باور کنید. در این صورت است که در هر موقعیت خاص و جدیدی که قرار بگیرید، شاید نتوانید به سرعت نسخه شفابخشی برای آن سازمان بپیچید اما مطمئنا نحوه تشخیص و تعیین راه و مسیر حرکت به سمت بهبود و موفقیت را می دانید.

مطمئنا مدیری که شما را استخدام کرده، تا حدود زیادی شما را باور کرده و به شما اطمینان دارد که می توانید آن قسمت از سازمان و وظایفی که آن واحد عهده دار آنها است را در جهت تحقق اهداف سازمان راهبری کرده و مدیریت نمایید.

او منتظر است تا شما همان کاری را انجام بدهید که به خاطر آن استخدام شده اید. امیدش را ناامید نکنید. کارهای زیادی برای انجام دادن دارید اما عجله نکنید، هیچ مدیر و یا کارفرمایی انتظار ندارد که بلافاصله پس از شروع به کار، نتایج مثبت و اقدامات اجرایی آنچنانی را از شما ببیند اما پس از گذشت زمان متعارف بررسی و شناخت سازمان، توقع و انتظار آن ها بی کم و کاست، انتظار شما را می کشد. برای اجرای آن اقدامات موثر و اثر بخش از هم اکنون بایستی مقدمات را آماده نمایید.

تصور من بر این است که هنگام استخدام، شرایط کلی سازمان، موقعیت در بازار و بین رقبا، کلیات فرهنگ سازمانی و . . . را پرس و جو کرده و تصویری کلی از سازمان را به دست آورده اید. هنگام مصاحبه های عمومی و تخصصی نیز وظایف کلی و انتظاراتی که از شما وجود دارد نیز به طور عمده ولی شفاف به شما گفته شده است. این ها همه برای تصمیم گیری در مورد شروع همکاری، کافی است اما برای فعالیت شما به عنوان یک مدیر در سازمان، کافی نیست. پس گام اول، شناخت کامل، بی پرده، صحیح و دقیق سازمان می باشد.

در صورتی که مدیریت یکی از واحدهای سازمان را به عهده دارید، غیر از شناخت کلی فضای سازمان بایستی واحد سازمانی که شما مدیر آن هستید را نیز به دقت شناسایی نمایید.

۲٫     گردآوری اطلاعات و شناخت

اطلاعات گوناگونی که ضروری و مفید است را بایستی از منابع مختلفی به دست آورید. در مورد موضوعات اطلاعاتی که مورد نیاز است  و منابع جمع آوری اطلاعات که عمدتا پرسنل سازمان است صحبت خواهم کرد. اما نکته ای  پیش از آن ارائه خواهد شد.

برخورد، تقابل و رابطه ی نخست شما با مدیران ارشد سازمان، مدیران میانی، همکاران و پرسنل خودتان و دیگر کارکنان سازمان، اهمیت زیادی دارد. شاید خوانده و شنیده باشید که بخش عمده ای از نظر، قضاوت و رویکرد ما به دیگران، در دقایق اولیه نخستین برخورد، شکل می گیرد. در این دقایق با توجه به محدودیت زمانی، فرصت زیادی برای ارائه ویژگی های شخصیتی طرفین، وجود ندارد و دو طرف بر اساس مشاهدات خود، قضاوت خواهند کرد. این مسئله را از سوی دیگران بپذیرید و قبول کنید که برای آنها به این صورت خواهد بود. پس باید تمام سعی خود را بکنید که در حضورهای نخستین، خوب و حتی عالی ظاهر شوید.

برای خودتان اما رویکردی دیگر را در برابر بقیه جهت قضاوت و رفتار توصیه می کنم. شما سعی کنید که برخورد اول از سوی دیگران و چیزی که در ظاهر از آنها می بینید را ملاک رویکرد بعدی و همیشگی خود قرار ندهید. زیرا نه شما بازاریاب و فروشنده هستید و نه آنان مشتری احتمالی شما. شما فقط برای یک بار آنان را ملاقات نخواهید کرد شما و آن ها همکار هستید و مدت طولانی را با یکدیگر خواهید گذرانید. چه بسا فردی از پرسنل شما که در برخوردهای اولیه، تأثیر مثبت و گیرایی بر روی شما نگذارد اما بعدها به بازویی موثر برای شما تبدیل شود و یا کسی که با خوشرویی، شما را شیفته خود می کند، بعدا به فردی بازدارنده در مقابل شما بدل گردد.

پس سعی نمایید که ملاک برخورد بعدی با هر کدام از اعضای سازمان را شناخت کامل از آنها قرار دهید و نه احساسی که در برخوردهای اول از آنها در شما به وجود می آید. این چنین شناختی  با گذشت زمان و مشاهده نزدیک واکنش ها و پاسخ های آنها در موقعیت های گوناگون به دست می آید.

۳٫     نفرات مهم و تأثیر گذار در سازمان را شناسایی کنید

بسیار اهمیت دارد که ارتباطات اولیه را با چه کسانی برقرار می کنید و نزدیکان شما در این مرحله چه افرادی هستند. به جز افرادی که به دلیل ارتباطات کاری با شما در تعامل هستند، شما سعی کنید با برخی افراد دیگر ارتباطات نزدیکی برقرار نمایید.

نفرات مهم و صاحب نفوذ در سازمان را شناسایی کنید. خیلی سخت نیست و تشخیص این نوع افراد به راحتی امکانپذیر است. حتما این طور نیست که صاحب مقام و موقعیت باشند. ممکن است که فردی دارای پست مدیریتی سطح بالایی نباشد اما حرف او در سازمان خریدار دارد. این افراد به نوعی رهبران سازمان محسوب می شوند پس اطلاعات دریافتی از آنان اهمیت زیادی دارد و هم حمایت یا عدم حمایت آنها از شما نقش بزرگی در شروع موفقیت آمیز فعالیت های شما به عنوان یک مدیر دارد.

با مهارت های ارتباطی سعی کنید که نظر مثبت آن ها را نسبت به خود جلب نمایید. اگر هم کاملا در جلب حمایت آنها موفق نشدید حداقل این اطمینان را کسب نمایید که با شما مشکلی نداشته و شما را تخریب ننمایند.

به جز این نفرات، کسان دیگری هستند که شما بایستی با آنها تعامل زیادی داشته باشید.

۳-۱ مدیر مافوق

اطلاعات مهم و دارای اولویت را در ابتدا بایستی از مدیر مستقیم خود به دست آورید. اگر مدیر عامل هستید با رییس هیئت مدیره و اگر مدیر یکی از واحدهای سازمان هستید با مدیر عامل جلسه ای بگذارید و از او بپرسید که

• دقیقا و به طور شفاف، چه انتظاراتی به لحاظ اخلاق کاری و هم از جهت انجام شخصیتی از شما دارد؟
• چه وظایفی را برای شما متصور است؟
• آیا ویژگی رفتاری خاصی از شما انتظار دارد که طبق آن با دیگر مدیران ارشد، مدیران میانی و همکار شما و پرسنل، رفتار نمایید؟

از او بخواهید به شما بگوید که غیر از مسائل فوق آیا نکات مهم دیگری هست که وی بخواهد شما را در جریان بگذارد مانند اینکه

• در مورد مدیر قبلی که شما جانشین او شده اید چه نظری داشته یا دارد؟
• او چه ویژگی های مثبتی داشته که مدیر به آنها  علاقمند بوده؟
• چه خصوصیاتی داشته که به نظر رییس خوشایند نبوده است؟
• نقاط قوت و ضعف او چه بوده؟
• آیا برنامه و پروژه خاصی را در حال انجام داشته که شما باید ادامه دهید؟
• چه اقداماتی در زمان مدیر قبلی انجام می شده که الان و دیگر نباید انجام شود؟
• و هر مسئله و نکته مهم دیگری که شما باید بدانید

اگر مسئله دیگری به نظر شما می رسد که لازم است بدانید و در نظر بگیرید حتما بپرسید. مواردی که در بالا فهرست شده اند، مهم می باشند. با دریافت پاسخ پرسش های فوق، شما دیدگاه، خواسته ها و مسائل مهم و مورد توجه مدیر خود را به صورت شفاف به دست خواهید آورد و این به شما بسیار کمک خواهد کرد که در ترسیم مسیر کاری خود در سازمان آن ها را به صورت مناسبی مدنظر قرار دهید.

۳-۲ متصدی پیشین شغل شما

در صورتی که امکان پذیر می باشد با کسی که جانشین او شده اید، باید گفتگو کنید. اگر در سازمان است و در شغلی دیگر مشغول به کار شده که این کار راحت و آسان خواهد بود. اگر هم سازمان را ترک کرده اما فعلا در سازمان حضور دارد و بایستی طی چند روز و یا چند هفته، کارها، وظایف، مسئولیت ها و پروژه های در حال اجرای خود را به شما تحویل و انتقال دهد، باز هم این امکان وجود دارد که با او صحبت کنید.

نظر او را در مورد عوامل موثر بر موفقیت و یا عدم موفقیت در آن پست سازمانی جویا شوید. بپرسید که چه نکاتی را به شما توصیه می کند که در برخورد و رفتار با دیگران مدنظر قرار دهید. مسائل مورد علاقه مدیریت ارشد سازمان را نیز از او بپرسید.

توجه داشته باشید که این احتمال وجود دارد که ایشان نسبت به جابجایی و یا کنار گذاشته شدن از شغل خود خیلی رضایت نداشته و یا نسبت به شما که جانشین او هستید احساس ناخوشایندی در او به وجود آمده باشد. با در نظر گرفتن این احتمال، گمان آن می رود که او بخواهد به نوعی واقعیات و حقایق را به همان صورت واقعی ارائه نکند. پس شما باید نسبت به مسائلی که می گوید حساسیت داشته و مراقب باشید اما بدبین نباشید. هنگام گفتگو با او صداقت داشته باشید اما بعدا برای تأیید و یا رد مسائلی که مطرح کرده، دنبال شواهد باشید اما متوجه باشید به هرحال اطلاعاتی که به شما می دهد بسیار ارزشمند می باشد.

این داستان را نمی دانم که صرفا داستانی ساختگی است یا واقعی می باشد. کسی می گفت که برای ملاقات و برگزاری جلسه ای با مدیر عامل یک شرکت ژاپنی به آن کشور سفر کرده بود. می گفت که در جلسه، سه نفر حضور داشتند، یک نفر نسبتا مسن که به نظر بازنشسته می آمد، دیگری فردی جا افتاده و میانسال بود و نفر سوم، جوانتر بود. پس از پایان جلسه به صورت خصوصی از مترجم  پرسیدم که من فقط با مدیر عامل جلسه داشتم آن دو نفر دیگر که بودند؟

مترجم گفت آنکه پیر و بازنشسته بود، مدیر عامل قبلی بود که برای انتقال تجربیات خود به مدیرعامل فعلی در زمان های لازم در سازمان حضور پیدا می کند، آن نفری هم که از مدیرعامل جوان تر بود، مدیرعامل آینده شرکت است که از هم اکنون برای کسب تجربه در کنار مدیر عامل فعلی حضور پیدا می کند. به هر حال این مسئله بسیار مهم است که از فرد قبلی عهده دار شغل شما اطلاعات خوبی را دریافت نمایید.

۳-۳ همکاران

همکاران نیز منبع مناسبی برای به دست آوردن اطلاعاتی در جهت شناخت بهتر محیط سازمان می باشند. در ابتدا با آنها که نقاط مشترکی دارید هم کلام شوید به عنوان مثال می توانید با مدیرانی که به لحاظ سنی به شما نزدیکترند یا رشته تحصیلی و دانشگاه شما یکی بوده است شروع کنید.

۳-۴ کارمندان و پرسنل مستقیم

با کارمندان خود ابتدا به صورت گروهی و در ادامه با هر کدام از آنها به طور خصوصی و جداگانه، جلسه برگزار کنید و گفتگو نمایید. با هرکدام به فراخور پست سازمانی، میزان سابقه و تجربه، سطح تحصیلات و . . . گفتگو کنید. بدیهی است که با یک کارمند ساده در مورد مسائل مهم، گفت و گو نباید بکنید.

از هر کدام از سرپرستان و کارشناسان خود در مورد مشکلات گذشته و کنونی، موفقیت ها و نقاط قوت برنامه های گذشته و در حال اجرا و مسائلی که به نظر آنها مورد توجه قرار نگرفته، توضیح بخواهید. شاید مشکلاتی که مطرح می کنند، مسائل مهمی باشد که نیاز به توجه ویژه شما دارد.

کسانی که درگیر کارهای اجرایی هستند مناسب ترین افراد جهت نظرجویی برای شناسایی معضلات و مشکلات سازمان می باشند.

۴٫     سوابق قبلی را مطالعه کنید

نسبت به مطالعه صورتجلسات، مکاتبات و دیگر سوابق بایگانی شده، اقدام نمایید. این فعالیت بسیار مهم می باشد. این سوابق منبع بسیار مطلوبی برای کسب اطلاعات لازم می باشد.

می توانید از مشکلات گذشته مطلع شوید، اقداماتی که انجام شده و چه بازخوردهایی را در پی داشته است. این اقدام را اگر به صورتی صحیح انجام دهید مانند آن است که شما مدت زیادی را در سازمان بوده اید و نسبت به بسیاری از مسائل، آگاهی و تسلط خواهید داشت.

۵٫     خود را جدی اما مهربان نشان دهید

اگر از وجهه خود در شغل یا سازمان قبلی خود رضایت ندارید الان این فرصت را دارید که شخصیت بیرونی و آنچه که دیگران از شما در ذهن خود خواهند ساخت را هم اکنون خود به وجود آورید. دو بعد مناسب شخصیتی مناسب برای یک مدیر که می خواهد پرسنلش هم او را دوست داشته و هم از او حرف شنوی داشته باشند، این است که ضمن قاطع بودن، حمایت کننده و پشتیبان نیز باشد.

۶٫     تصمیمات بزرگ نگیرید

اگر در مورد مسائلی از شما نظرخواهی شد یا درخواست صدور دستوری شد و  احساس کردید که اطلاعات کافی ندارید تا دستوری شفاف و صحیح بدهید آن را به تعویق بیندازید تا نسبت به ابعاد مختلف آن تسلط و آگاهی پیدا کنید. از نفراتی که در بالا در مورد ارتباط با آنها صحبت کردیم بپرسید که چه باید کرد؟ و وقتی که نسبت به مسئله کاملا اشراف پیدا کردید آنگاه با هماهنگی مقام بالاتر خود دستورات لازم را صادر نمایید.

شاید شما هم با این مسئله برخورد کرده اید یا شاید هم نه. در بدو ورود به یک سازمان، برخی همکاران یا پرسنل خودتان، شما را محک می زنند. آنها به جهت اینکه بدانند شما چه کسی هستید و چه ویژگی هایی دارید سوالاتی را مطرح می کنند و یا شما را در موقعیت هایی قرار می دهند که با توجه به پاسخ و واکنش شما بفهمند که چند مرده حلاج هستید. مرد و زن البته ندارد، می دانید که این یک ضرب المثل است.

اگر نسبت به پرسش مطرح شده، تسلط دارید که پاسخ کامل و مناسبی می دهید اما اگر جواب صحیحی در اختیار ندارید یا چنته تان اندکی خالی است بهتر است که سعی نکنید که سروته موضوع را هم بیاورید و طرف را بپیچانید بهترین عکس العمل این است که جواب آن را به وقتی دیگر موکول کنید.

۷٫     کسب نتیجه با حداقل یک اقدام موفق

جهت اینکه در اوایل کار خود بتوانید توجه مدیریت ارشد سازمان و دیگر مدیران شرکت را به خود جلب کنید و اعتماد آنها را به جهت پشتیبانی اولیه و حمایت های بعدی به دست آورید، بایستی یک مشکل، یک مسئله و معضلی که برای سازمان  دارای اهمیت باشد را شناسایی کرده و با برنامه ریزی مناسب آن را حل نمایید.

در شناسایی مشکل می توانید توجه کنید که کدام مسئله است که در گفتگوهای شما با دیگران بیش از بقیه به آن اشاره شده است. مسئله مورد نظر نباید زیاد بزرگ و پیچیده باشد که زمان و انرژی بسیاری را از شما بگیرد و اطمینان هم نداشته باشید که صرف وقت و تلاش شما منجر به کسب نتیجه خوب و مطمئنی شود اما آنقدر هم کوچک نباشد که بی اهمیت جلوه کند و به چشم نیاید.

حساب شده و هوشمندانه عمل کنید. توجه داشته باشید برای اینکه خود را نشان بدهید عجله ننمایید و شتابزده عمل نکنید اما در این کار تاخیر هم نیندازید. موفقیت در اولین اقدام، راه را برای موفقیت های بزرگ بعدی بسیار هموار خواهد نمود.

با اجرای موفقیت آمیز راه حل طراحی شده توسط شما برای آن مسئله، ضمن جلب نظر مثبت مدیران به همکاران و زیر دستان خود این پیام را می دهید که نظرات، ایده ها، گزارش ها، اطلاعات و داده هایی که به شما ارائه می کنند، برای شما مهم است و مطمئنا آن ها شما را در جریان اطلاعات بیشتر و پیشنهادهای سازنده دیگری قرار می دهند و این بسیار مطلوب است.